¿Cuando es una necesidad alinear la VISIÓN con las tareas diarias?

Es muy comun que las organizaciones que toman cierto tamaño, en cuanto a volumen de pedidos y capacidad para transformar estos pedidos en facturas cobrables, tomen como práctica del negocio realizar sesiones donde se definen áreas de enfoque para un periodo de tiempo predefinido y para cada una de estas áreas de enfoque se definen proyectos que serán los impulsores para que estas áreas alcancen de manera exitosa objetivos de interes organizacional. Este proceso es comunmente llamado PLANEACION ESTRATEGICA y no es más que la definición del camino que nos llevará a materializar la VISIÓN de la organización.

Lamentablemente, en muchos casos, este tipo de prácticas van perdiendo interes dentro del grupo de gerentes debido a que, llegado el momento de evaluar si la Visión esta siendo alcanzada, aparece la pregunta ¿La estrategia definida me esta ayudando a materializar la Visión, a lo que deseo como negocio?. La respuesta a esta pregunta en ocasiones no aparece y lo que pudiera ser peor habrá quien se pregunte ¿Que tiene que ver la estrategia con la Visión?.

En muchos libros podemos encontrar definiciones super elaboradas de que es la Visión de una organización. Muchos de ustedes se podran dar a la tarea de hacer la busqueda en libros o en internet. Yo modestamente les entrego mi interpretación de Visión Organizacional "Es la manera como una persona (Dueño, gerente general, equipo directivo o nivel jerarquico superior), visualiza su negocio o actividad para un periodo de tiempo futuro definido". En otras palabras es el sueño de un emprendedor, por lo tanto debería ser el foco de todos los integrantes del equipo de este emprendedor. A finales de los años 80's se acuño una palabra que hacia alusión a la tarea de los lideres de centrar el foco del equipo operativo sobre la Visión de la organización, esta palabra fue ENVISIONING.

Mas temprano que tarde la cruda realidad nos mostro que no basta con repetir y publicar el enunciado de la Visión en todas las paredes que estuviesen disponibles. En muchas ocasiones nadie prestaba atención o simplemente no entendian o relacionaban la Visión con sus tareas diarias. Menudo problema el que tiene un lider que debe hacer entender a su equipo un enunciado del cual el tampoco está seguro de como el dia a dia ayuda a materializarlo.

Para el caso de empresas familiares pequeñas o en consolidación (Tres a cinco primeros años), el tema de alinear la Visión con sus tareas diarias no tiene mucha relevancia. De hecho en emprendimientos muy jovenes el entusiasmo del emprendedor, el hecho de apuntar a un nicho no muy competido y algo de suerte es lo que determinará, en muchos casos, el afianzamiento del emprendimiento. En los primeros años de un emprendimiento lo que realmente importa es salir a vender y ganar espacio en el mercado para sobrepasar el punto de equilibrio de la operación y familiarizar a los compradores con tu producto.

Con el crecimiento y la estabilidad en ventas llegan los problemas, cuando se realiza una buena gestión de ventas y se logra posicionar el producto o marca en el mercado comunmente aparecen problemas de cumplimiento de las entregas, el crecimiento en ventas puede y debe provocar un cambio en la operación a lo que se conoce como 24/7, que es trabajar 24 horas siete dias a la semana, esto trae consigo la tarea de asegurar el cumplimiento de especificaciones de producto durante las 24 horas de operación, llegan los problemas de flujo de caja si no se cuida o controla la cartera vencida y asi una serie de problemas típicos de un negocio con pedidos recurrentes.

Es aqui donde materializar la Visión se convertirá en un problema que debemos atender metódicamente para evitar que este crecimiento sea la causa del estancamiento del negocio o lo que puede ser peor la pérdida de clientes importantes o de la operación en si misma.

Paradojicamente el crecimiento puede matar un negocio si este crecimiento no es analizado y controlado. Cuando un emprendedor tiene la fortuna de que su emprendimiento se consolide y evolucione hacia una operación con pedidos recurrentes, es cuando se debe alinear la estrategia de negocio con las actividades diarias de la operación. Es en este momento donde cada operario, vendedor y miembro de la organización deben tener claro cual es el foco de su actividad diaria y como este foco esta relacionado con los planes de consolidación del negocio en el corto, mediano y largo plazo.

por esta razón es muy lógico e incluso aceptable escuchar de algunos emprendedores que eso de la estrategia, el mercado y los clientes son cuentos chinos, lo importante es salir a vender. Definitivamente esta debe ser la estrategia hasta que el emprendedor logre tener una operación con pedidos recurrentes.

La próxima semana estaremos coversando sobre como iniciar una planeación estrategica,una vez que mi operación ya tiene pedidos recurrentes.

Hasta la próxima semana.

¿QUE OBJETO TIENE ESTE ESPACIO?

Esta es la primera redacción que voy a realizar en esta página y por esta razón voy a tratar de resumir el marco referencial de lo que voy a exponer semana a semana.

No estoy seguro si esta página me permite interactuar con las personas que la visiten; pero de ser asi, será muy motivante encontrar opiniones, sugerencias, críticas, o cualquier signo que evidencie la opción de intercambio y/o discusión entre nosotros. Esto permitirá ampliar, profundizar, los conceptos que tengamos formados relativos a como hacer que las cadenas de valor mejoren en competitividad.

Sí, estaremos enfocando el tema de competitividad sobre las cadenas de valor o cadenas de suministro de las organizaciones. La idea será la de no diferenciar entre cadenas que suministren bienes de las que suministren servicios. El tema competitividad será concebido como un sistema que permita integrar metodologías para:

1.- Construcción, supervisión y despliegue de la estrategia, misma que será un resultado de la interpretación de la Visón de la organización,
2.- Desagregación de esa estrategia dentro de los cuatro focos organizacionales sugeridos por la metodología de Kaplan y Norton,
3.- Diagramacion de la cadena de suministros bajo el enfoque de manufactura esbelta y diseño del sistema de administración de esa cadena bajo las directrices de la NI ISO 9001:2000 (O versiones subsiguientes),
4.- Sistemas para administrar procesos de cambio, toma de aprendizajes, capitalización del conocimiento, en fin como realizar un correcto diseño, implantación y seguimiento de iniciativas.
5.- Sistemas para administrar planes de carrera y desarrollo del talento humano basado en las competencias necesarias para que la cadena de suministros se desempeñe garantizando Calidad consistente según especificaciones, Cantidad requerida para garantizar la meta comercial y Costos según lo presupuestado.

Basado en mi experiencia considero que estas cinco áreas son las que permiten la sostenibilidad de una cadena de abastecimiento en el tiempo y hacerla lo suficientemente robusta , flexible y competitiva para encarar, exitosamente, los retos que el entorno globalizado imponga.

Algo que viene inmerso en este punto de vista, es el desarraigo a las estructuras organizacionales convencionales, jerarquicas, piramidales. Se darán cuenta en el devenir de las publicaciones y con mayor enfasis cuando presente los escritos sobre planes de carrera, que considero enemigo No. 1 de la competitividad a los esquemas tradicionales piramidales. Estoy convencido que este tipo de representaciones son la principal limitante o restricción de las iniciativas de mejora que se adoptan en las organizaciones.

La figura del lider en las organizaciones es otro resultado de la globalización de los mercados y del nivel de competencia al que este fenomeno mundial impone en los mercados domesticos o foraneos. Las organizaciones competitivas deben ajustar sus tripulaciones y cuando esto ocurre gerencias, jefaturas y posiciones operativas se ven reducidas al mínimo necesario. Es bajo estas condiciones que la figura de los lideres tomo mayor peso y la de los "jefes" se debilitó.

Bajo este punto de vista los esquemas piramidales compiten, de manera directa, con los esquemas de trabajo basados en liderazgo. En los esquemas no piramidales, la capacidad de los individuos, para realizar efectivamente tareas especificas, permite a las organizaciones jugar con su grupo de trabajo ya que dependiendo de alguna situación específica uno u otro, sin importar la jerarquia, podra liderar las actividades necesarias para solventarla.

Un lider es un individuo creativo y presto a coordinar los esfuerzos de su equipo para que se logren objetivos específicos. Un lider es un individuo con la capacidad de hacer cumplir las actividades críticas del proceso asignado. Un lider es un individuo que sabe ser liderado, que apoya, entiende puntos de vista. Todas estas características se ven limitadas (por no decir anuladas), en sistemas jerarquicos donde el "jefe" es el que debe tomar las decisiones.

Para ello presentaré un esquema de plan de carrera basado en el desarrollo del Liderazgo y de competencias especificas según la asignación o tarea crítica definidas en cada proceso de la cadena de suministros.

Basado en estos cinco aspectos cada semana me comprometo a escribir una opinión. En algún momento veré si es posible separar por area de interes las opiniones que vaya agregando semana a semana con la finalidad de que se puedan ver por separado los hilos de opinión que se generen en cada uno de los temas.

En este sentido el primer escrito estara relacionado con la alineación de la Visión y la estrategia, el segundo estara relacionado en como desplegar esa estrategia dentro de los cuatro focos organizacionales, el tercer escrito estará relacionado con la alineacion de un SGC con la estrategia del negocio, el cuarto estará relacionado con la creación de sistemas que permitan controlar el diseño, implantación y seguimiento de iniciativas de mejora asi como el control de las actividades críticas diarias. El foco de este sistema estará centrado en un plan de revisión frecuente de los indicadores de cada proceso y como estos impactan positivamente en la consecución de las metas definidas por la estrategia. El quinto escrito estará relacionado con el desarrollo de sistemas educacionales para fortalecer e identificar las competencias requeridas en cada proceso de la cadena. En la sexta semana retomamos el primer tema y repetimos el ciclo.

Bueno una vez dicho esto la próxima semana iniciamos este camino con el primer escrito cuyo epígrafe será ¿Mi estrategia me permite alcanzar la Visión?

Hasta la próxima semana.