Esta es la primera redacción que voy a realizar en esta página y por esta razón voy a tratar de resumir el marco referencial de lo que voy a exponer semana a semana.
No estoy seguro si esta página me permite interactuar con las personas que la visiten; pero de ser asi, será muy motivante encontrar opiniones, sugerencias, críticas, o cualquier signo que evidencie la opción de intercambio y/o discusión entre nosotros. Esto permitirá ampliar, profundizar, los conceptos que tengamos formados relativos a como hacer que las cadenas de valor mejoren en competitividad.
Sí, estaremos enfocando el tema de competitividad sobre las cadenas de valor o cadenas de suministro de las organizaciones. La idea será la de no diferenciar entre cadenas que suministren bienes de las que suministren servicios. El tema competitividad será concebido como un sistema que permita integrar metodologías para:
1.- Construcción, supervisión y despliegue de la estrategia, misma que será un resultado de la interpretación de la Visón de la organización,
2.- Desagregación de esa estrategia dentro de los cuatro focos organizacionales sugeridos por la metodología de Kaplan y Norton,
3.- Diagramacion de la cadena de suministros bajo el enfoque de manufactura esbelta y diseño del sistema de administración de esa cadena bajo las directrices de la NI ISO 9001:2000 (O versiones subsiguientes),
4.- Sistemas para administrar procesos de cambio, toma de aprendizajes, capitalización del conocimiento, en fin como realizar un correcto diseño, implantación y seguimiento de iniciativas.
5.- Sistemas para administrar planes de carrera y desarrollo del talento humano basado en las competencias necesarias para que la cadena de suministros se desempeñe garantizando Calidad consistente según especificaciones, Cantidad requerida para garantizar la meta comercial y Costos según lo presupuestado.
Basado en mi experiencia considero que estas cinco áreas son las que permiten la sostenibilidad de una cadena de abastecimiento en el tiempo y hacerla lo suficientemente robusta , flexible y competitiva para encarar, exitosamente, los retos que el entorno globalizado imponga.
Algo que viene inmerso en este punto de vista, es el desarraigo a las estructuras organizacionales convencionales, jerarquicas, piramidales. Se darán cuenta en el devenir de las publicaciones y con mayor enfasis cuando presente los escritos sobre planes de carrera, que considero enemigo No. 1 de la competitividad a los esquemas tradicionales piramidales. Estoy convencido que este tipo de representaciones son la principal limitante o restricción de las iniciativas de mejora que se adoptan en las organizaciones.
La figura del lider en las organizaciones es otro resultado de la globalización de los mercados y del nivel de competencia al que este fenomeno mundial impone en los mercados domesticos o foraneos. Las organizaciones competitivas deben ajustar sus tripulaciones y cuando esto ocurre gerencias, jefaturas y posiciones operativas se ven reducidas al mínimo necesario. Es bajo estas condiciones que la figura de los lideres tomo mayor peso y la de los "jefes" se debilitó.
Bajo este punto de vista los esquemas piramidales compiten, de manera directa, con los esquemas de trabajo basados en liderazgo. En los esquemas no piramidales, la capacidad de los individuos, para realizar efectivamente tareas especificas, permite a las organizaciones jugar con su grupo de trabajo ya que dependiendo de alguna situación específica uno u otro, sin importar la jerarquia, podra liderar las actividades necesarias para solventarla.
Un lider es un individuo creativo y presto a coordinar los esfuerzos de su equipo para que se logren objetivos específicos. Un lider es un individuo con la capacidad de hacer cumplir las actividades críticas del proceso asignado. Un lider es un individuo que sabe ser liderado, que apoya, entiende puntos de vista. Todas estas características se ven limitadas (por no decir anuladas), en sistemas jerarquicos donde el "jefe" es el que debe tomar las decisiones.
Para ello presentaré un esquema de plan de carrera basado en el desarrollo del Liderazgo y de competencias especificas según la asignación o tarea crítica definidas en cada proceso de la cadena de suministros.
Basado en estos cinco aspectos cada semana me comprometo a escribir una opinión. En algún momento veré si es posible separar por area de interes las opiniones que vaya agregando semana a semana con la finalidad de que se puedan ver por separado los hilos de opinión que se generen en cada uno de los temas.
En este sentido el primer escrito estara relacionado con la alineación de la Visión y la estrategia, el segundo estara relacionado en como desplegar esa estrategia dentro de los cuatro focos organizacionales, el tercer escrito estará relacionado con la alineacion de un SGC con la estrategia del negocio, el cuarto estará relacionado con la creación de sistemas que permitan controlar el diseño, implantación y seguimiento de iniciativas de mejora asi como el control de las actividades críticas diarias. El foco de este sistema estará centrado en un plan de revisión frecuente de los indicadores de cada proceso y como estos impactan positivamente en la consecución de las metas definidas por la estrategia. El quinto escrito estará relacionado con el desarrollo de sistemas educacionales para fortalecer e identificar las competencias requeridas en cada proceso de la cadena. En la sexta semana retomamos el primer tema y repetimos el ciclo.
Bueno una vez dicho esto la próxima semana iniciamos este camino con el primer escrito cuyo epígrafe será ¿Mi estrategia me permite alcanzar la Visión?
Hasta la próxima semana.
No estoy seguro si esta página me permite interactuar con las personas que la visiten; pero de ser asi, será muy motivante encontrar opiniones, sugerencias, críticas, o cualquier signo que evidencie la opción de intercambio y/o discusión entre nosotros. Esto permitirá ampliar, profundizar, los conceptos que tengamos formados relativos a como hacer que las cadenas de valor mejoren en competitividad.
Sí, estaremos enfocando el tema de competitividad sobre las cadenas de valor o cadenas de suministro de las organizaciones. La idea será la de no diferenciar entre cadenas que suministren bienes de las que suministren servicios. El tema competitividad será concebido como un sistema que permita integrar metodologías para:
1.- Construcción, supervisión y despliegue de la estrategia, misma que será un resultado de la interpretación de la Visón de la organización,
2.- Desagregación de esa estrategia dentro de los cuatro focos organizacionales sugeridos por la metodología de Kaplan y Norton,
3.- Diagramacion de la cadena de suministros bajo el enfoque de manufactura esbelta y diseño del sistema de administración de esa cadena bajo las directrices de la NI ISO 9001:2000 (O versiones subsiguientes),
4.- Sistemas para administrar procesos de cambio, toma de aprendizajes, capitalización del conocimiento, en fin como realizar un correcto diseño, implantación y seguimiento de iniciativas.
5.- Sistemas para administrar planes de carrera y desarrollo del talento humano basado en las competencias necesarias para que la cadena de suministros se desempeñe garantizando Calidad consistente según especificaciones, Cantidad requerida para garantizar la meta comercial y Costos según lo presupuestado.
Basado en mi experiencia considero que estas cinco áreas son las que permiten la sostenibilidad de una cadena de abastecimiento en el tiempo y hacerla lo suficientemente robusta , flexible y competitiva para encarar, exitosamente, los retos que el entorno globalizado imponga.
Algo que viene inmerso en este punto de vista, es el desarraigo a las estructuras organizacionales convencionales, jerarquicas, piramidales. Se darán cuenta en el devenir de las publicaciones y con mayor enfasis cuando presente los escritos sobre planes de carrera, que considero enemigo No. 1 de la competitividad a los esquemas tradicionales piramidales. Estoy convencido que este tipo de representaciones son la principal limitante o restricción de las iniciativas de mejora que se adoptan en las organizaciones.
La figura del lider en las organizaciones es otro resultado de la globalización de los mercados y del nivel de competencia al que este fenomeno mundial impone en los mercados domesticos o foraneos. Las organizaciones competitivas deben ajustar sus tripulaciones y cuando esto ocurre gerencias, jefaturas y posiciones operativas se ven reducidas al mínimo necesario. Es bajo estas condiciones que la figura de los lideres tomo mayor peso y la de los "jefes" se debilitó.
Bajo este punto de vista los esquemas piramidales compiten, de manera directa, con los esquemas de trabajo basados en liderazgo. En los esquemas no piramidales, la capacidad de los individuos, para realizar efectivamente tareas especificas, permite a las organizaciones jugar con su grupo de trabajo ya que dependiendo de alguna situación específica uno u otro, sin importar la jerarquia, podra liderar las actividades necesarias para solventarla.
Un lider es un individuo creativo y presto a coordinar los esfuerzos de su equipo para que se logren objetivos específicos. Un lider es un individuo con la capacidad de hacer cumplir las actividades críticas del proceso asignado. Un lider es un individuo que sabe ser liderado, que apoya, entiende puntos de vista. Todas estas características se ven limitadas (por no decir anuladas), en sistemas jerarquicos donde el "jefe" es el que debe tomar las decisiones.
Para ello presentaré un esquema de plan de carrera basado en el desarrollo del Liderazgo y de competencias especificas según la asignación o tarea crítica definidas en cada proceso de la cadena de suministros.
Basado en estos cinco aspectos cada semana me comprometo a escribir una opinión. En algún momento veré si es posible separar por area de interes las opiniones que vaya agregando semana a semana con la finalidad de que se puedan ver por separado los hilos de opinión que se generen en cada uno de los temas.
En este sentido el primer escrito estara relacionado con la alineación de la Visión y la estrategia, el segundo estara relacionado en como desplegar esa estrategia dentro de los cuatro focos organizacionales, el tercer escrito estará relacionado con la alineacion de un SGC con la estrategia del negocio, el cuarto estará relacionado con la creación de sistemas que permitan controlar el diseño, implantación y seguimiento de iniciativas de mejora asi como el control de las actividades críticas diarias. El foco de este sistema estará centrado en un plan de revisión frecuente de los indicadores de cada proceso y como estos impactan positivamente en la consecución de las metas definidas por la estrategia. El quinto escrito estará relacionado con el desarrollo de sistemas educacionales para fortalecer e identificar las competencias requeridas en cada proceso de la cadena. En la sexta semana retomamos el primer tema y repetimos el ciclo.
Bueno una vez dicho esto la próxima semana iniciamos este camino con el primer escrito cuyo epígrafe será ¿Mi estrategia me permite alcanzar la Visión?
Hasta la próxima semana.
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